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Gestión del Cambio

Abordar el tema de la gestión del cambio no es tarea fácil, e intentar sintetizar un tema tan complejo lo es menos. Constantemente leemos o escuchamos que en el mundo de hoy, para las empresas es fundamental ser flexibles, adaptarse, ser ágiles y sobre todo innovadoras.

Gestión del CambioEsto es absolutamente cierto, aunque lo primero que me gustaría dejar claro es que siempre fue así. El cambio en el entorno empresarial no es un tema nuevo, y seguramente la mayoría de nosotros estará de acuerdo con esta afirmación, ya que si bien la globalización (deslocalización) o la tecnificación -ambos fenómenos relativamente recientes-  han sido factores de cambio con muchísimo impacto; antes también lo fueron la revolución industrial o las dos grandes guerras del siglo pasado. ¿Entonces cuál es la diferencia? ¿Por qué hay aparentemente ahora una mayor conciencia de la importancia de lidiar correctamente con los cambios?

Esto se debe a que los cambios en las décadas más recientes son seguramente más complejos y ciertamente más vertiginosos. Ahora los cambios no solo se restringen al entorno de las empresas. Dadas estas nuevas condiciones en el ecosistema empresarial, que amplifica la complejidad y velocidad de los cambios, se hace evidente la necesidad de ser capaces de controlar el impacto que esos cambios tienen en la marcha de la empresa, ¿cierto? Pues desgraciadamente ya no basta con eso. Hoy en día es necesario desplegar de una manera estructurada y sistemática, mecanismos que no solo amortigüen los impactos provenientes del entorno, sino que impulsen, gobiernen y aseguren los procesos de cambio dentro de las empresas.

Gestión del Cambio 2No obstante; el  cambio en una organización, así como el cambio a nivel individual requiere ajustes, adaptación y, por lo tanto, hay que dejar ir viejos hábitos y adquirir otros nuevos. Como bien dice Karl Weick,  experto en estudios Organizacionales de la Universidad de Michigan, “…se debe tener en cuenta que los mismos involucren no sólo los aspectos "hard" de los procesos, sino también los "soft", ya que la capacidad de un individuo para manejar el cambio se correlaciona con una buena orientación de la realidad, la fuerza de su ego y cierto control interno. La rigidez es a menudo la respuesta de una mente que no confía en sí misma para hacer frente a la nueva situación. La autoestima y el control interno deben ser vistos como la base de la capacidad para responder a cambios sin un apego inadecuado al pasado. La posibilidad de persuadir, atraer, motivar y alinear al equipo son tan necesarias en el camino como contar con un buen procedimiento de 9 o 10 fases de proyecto”.

Los que participamos en procesos de cambio como parte de nuestro trabajo diario estamos acostumbrados a bregar con la rigidez, los apegos inadecuados y los egos "sobredimensionados" que mencionan Weick y otros, y que se nos revelan en ambientes habitualmente tóxicos, que es necesario “purificar”. Frases como:

  • Siempre lo hemos hecho así
  • Esa no es la manera en la que hacemos las cosas aquí
  • Nosotros somos diferentes
  • Esta es la forma de hacer las cosas aquí
  • No importa lo que hagamos, las cosas no van a cambiar
  • A nosotros nos ha funcionado
  • No es mi problema
  • Yo no provoqué esto, porque tengo que arreglarlo
  • Eso no va a funcionar aquí
  • Eso ya lo intentamos y no funcionó
  • No tengo tiempo para esto, no es prioritario
  • Y la célebre: Si lo hacemos mal, entonces cómo hemos llegado a ser lo que somos.

Seguramente esta última frase se escuchó mucho en empresas como Kodak, Sega o Nokia.

Gestión del CambioMuchas de estas empresas necesitan cambios verdaderamente significativos en su cultura empresarial, pero ese no es siempre el caso. No es común encontrarse ante una situación realmente grave y ciertamente estructural. A veces la razón para adoptar esa posición de resistencia al cambio, en un proyecto grande o pequeño, es tan sencilla como que el rechazo a cualquier tipo de cambio forma parte de la naturaleza humana. Por lo tanto resulta imprescindible integrar la gestión del cambio dentro de cualquier proyecto que requiera un cierto nivel de transformación.

Gestión del CambioExisten diversos modelos de gestión del cambio, que  prometen librarnos de serparte de esa estadística maldita que dice que el 70% de los proyectos de cambio fracasan. Por cierto, recomiendo la lectura del artículo 70% of change projects fail: Bollocks! publicado por Jennifer Frahm en conversationsofchange.com, donde cuestiona la certeza de esa cifra, y que personalmente me parece bastante contundente. Los modelos más conocidos y aceptados en el mercado son el modelo de Lewin y el modelo de Kotter. Pero más allá del modelo que se decida utilizar, lo importante según mi experiencia, ylo que realmente nos permite romper con la resistencia al cambio, no es necesariamente seguir "a pie juntillas" un estándar específico, sino aplicar un modelo  que aunque deba adaptarse a ciertas necesidades concretas de nuestra organización, se integre perfectamente en nuestros procesos, encaje en la cultura empresarial, y cumpla con unos mínimos que reseñaré a continuación:

Motivar el Cambio

Este puede ser considerado como el proceso más amplio en todo el ciclo de vida de cambio y mejora. Este elemento considera dos sub procesos que incluyen la creación de la preparación para el cambio y el análisis y superación de la resistencia de los empleados al mismo.

Crear una Visión del Cambio

La mejor manera de empezar a crear una visión es descubrir y describir los ideales “core” de la organización. Los valores deben proporcionar información a los miembros en lo que es importante en la organización y la razón de la existencia de la organización. El siguiente paso es construir el futuro previsto; los resultados audaces y de valor y el estado futuro deseado.

Desarrollar Apoyos

Hay que evaluar el poder para el cambio a la hora de desarrollar los apoyos. Procedera la identificación de las partes interesadas clave y luego entender cómo esto va a influir en el caso de cambio.

Gestionar la Transición

Debe haber una estructura que describa la planificación de actividades, la planificación de compromisos y la dirección general de la transición. Se deberá identificar la hoja de ruta para el cambio e indicar las razones por las cuales se prefiere seguir el camino elegido. Identificados los apoyos necesarios y localizadas las personas cuyo soporte se requiere, desarrollar una estrategia eficaz que influirá en su comportamiento de una manera positiva, para que apoyen el cambio en lugar de mostrar resistencia al mismo. Cuando se trata de la estructura de gestión, identificar la disposición más adecuada de las personas y el empoderamiento que les ayudará a impulsar el cambio.

Sostener el Cambio

Proporcionar recursos para el cambio y construir un sistema de apoyo adecuado para los agentes de cambio, que deben procurar la sostenibilidad y escalabilidad del sistema. Desarrollar nuevas competencias y habilidades que pueden ayudar a reforzar los nuevos comportamientos en la organización.

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