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Customer Talk: Mapfre se transforma con Lean IT

El éxito de la aplicación del pensamiento lean en la transformación de los departamentos de tecnología se debe a la cultura de mejora continua y a que sitúa a las personas en el foco principal. Esto demuestra que cambiar de forma sostenida el trabajo diario consigue mayores beneficios que un gran cambio en la organización o en la tecnología.

MAPFREA principios de 2012 MAPFRE se interesó por lean IT y por cómo esta filosofía podía ayudar a transformar la función de desarrollo de proyectos y mantenimiento de las aplicaciones de la compañía para hacerla más eficiente y ofrecer un mayor valor a sus clientes. En julio de este mismo año se lanzó un primer piloto, en el que un equipo de personas de MAPFRE se formó en todo lo relativo a lean IT y en cómo les podía ayudar en su proceso de mejora continua. Este piloto se limitó a tratar la actividad relacionada con el desarrollo de proyectos y mantenimiento de las aplicaciones relativas al negocio de seguros de vida y orientado en un principio al mantenimiento de las mismas. El equipo de MAPFRE se dedicó, en primer lugar, a la búsqueda y detección de muda, término japonés con el que lean designa los distintos tipos de desperdicio, es decir, aquellas actividades que no aportan ningún tipo de valor al cliente y que deben ser eliminadas o minimizadas.

Una vez detectada la muda, las personas que trabajan en el día a día del proceso pasan a ser los protagonistas del cambio en los llamados grupos kaizen, cuyo objetivo es la eliminación de ese desperdicio: tiempos de espera innecesarios entre actividades, errores que se arrastran durante el proceso y se convierten en “retrabajos”, burocracia, etc.

La aplicación de la filosofía lean exige un cambio de mentalidad revolucionario, que traspasa el protagonismo de la mejora a las personas que operan en el día a día. Sólo hay un aval capaz de ganar ese crédito para los equipos: los resultados, que en este caso fueron reveladores:

  • El tiempo de entrega se ha reducido en cerca de un 60%, desde los 61,14 días hasta los 25,5 días actuales. Alrededor de 35 días y medio.
  • El nivel de eficiencia ha aumentado desde el 79% al 97%. Este parámetro se mide teniendo en cuenta los casos abiertos y cerrados en un mismo mes.

Tras el éxito de este primer piloto, MAPFRE decidió ampliar el alcance a una primera ola formada por tres departamentos más, mientras se seguía trabajando con el departamento del piloto inicial. En estos departamentos se llevó a cabo la misma serie de actividades y talleres que se pusieron en práctica en el piloto inicial.

Durante el último trimestre del año se comenzó a definir el Plan de Transformación 2013, para extender el nuevo paradigma, que lean trae consigo.

2013: Transformándose con Lean IT

A partir de enero de 2013 se llevaron a cabo sucesivas olas y se fue extendiendo la implementación de las mejoras para eliminar el muda detectado por cada equipo de trabajo. Se inició la transformación con el protagonismo de los empleados de MAPFRE y con el apoyo decido de Jorge Thomas, subdirector general de la Dirección de Soluciones Tecnológicas, y del propio José Manuel Inchausti director general del Área Corporativa de Soporte a Negocio de MAPFRE. Para esta segunda parte, el factor clave de éxito fue la capacidad de preparar un plan de transformación global, coordinado e integral para todas las áreas.

Con este fin se crearon una serie de instrumentos de trabajo que son hoy parte del día a día de los empleados de MAPFRE, así como una serie de elementos visuales que ya están integrados como una parte más de la oficina:

  • Un cuaderno de herramientas personalizado y estándar para toda la organización, que contiene una descripción de la experiencia que se repite en todos los grupos que van incorporándose a la transformación lean a medida que avanzan las olas.
  • La Oficina lean, compuesta por cuatro personas de MAPFRE, que coordina los distintos grupos de mejora creados tras el análisis de cada área.
  • Tableros como instrumentos de gestión visual: para revisar la actividad diaria en reuniones de unos 15 o 20 minutos, para seguir el avance del plan de mejoras en reuniones semanales, o de sugerencias, que permiten que cualquier empleado pueda proponer mejoras que serán atendidas por la Oficina lean. Incluso se dispone de dos salas específicas para sesiones de trabajo con los tableros.

Están especialmente preparadas, sin sillas ni mesas, y sólo se utilizan para este fin.n También se ha impartido la formación necesaria y se ha elaborado un plan de certificación para todos los participantes.

Los resultados

En este proceso de transformación han participado más de 200 personas que han cambiado su forma de trabajar en equipo. Tienen nuevas herramientas y se han capacitado para utilizarlas en su día a día para facilitar su trabajo, favorecer la coordinación de los distintos miembros de cada equipo y garantizar el cumplimiento de fechas de pruebas, entregas, etc.

La implantación de lean es una inyección de energía y de optimismo, que ha hecho que las personas participantes en el proyecto pasasen motu proprio de ser meros espectadores a involucrarse en su trabajo y en la nueva forma de hacer las cosas. Durante este camino se fueron midiendo constantemente los objetivos de eficiencia, cumplimiento de plazos, satisfacción de clientes y el resto de los planteados para cada proyecto.

A modo de ejemplo, en el Cuadro 1, correspondiente al Grupo de Aplicaciones de Soporte al Área Comercial, puede verse la evolución desde 2012 a 2013. De igual forma, en todas las áreas se superan las expectativas. En conjunto, en el presupuesto de 2014, el ahorro en servicios de desarrollo de aplicaciones es muy notable, marcando cifras de dos dígitos. En definitiva, el cambio en la actitud y el comportamiento de las personas es lo que ha influido de forma decisiva en la consecución de los resultados. La transparencia, la comunicación y la energía en las reuniones diarias son efectos visibles de esa nueva actitud lean, que, poco a poco, se va extendiendo y que produce beneficios tangibles.

FIGURA 1. Evolución, desde 2012 a 2013, del Grupo de Aplicaciones de Soporte al Área Comercial.

 

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2014: Continúa la transformación 

En 2014 se siguen llevando a cabo sucesivas olas y extendiendo la implementación de las mejoras para eliminar el muda detectado por cada equipo de trabajo como en el 2013.

El alcance previsto es llegar a un 80% del Área de Soluciones Tecnológicas de la DCTP y continuar con el avance de lean en otras áreas de tecnología, como es el caso de los grupos kaizen que se han realizado con el equipo del Área de Infraestructuras, Arquitectura y Comunicaciones, que atiende las peticiones de puestos virtuales y la gestión del catálogo de peticiones del Área de Gobierno, así como con la participación de gerentes de cuenta que tratan con el usuario de negocio en el proceso de evolutivo. 

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